作者 | 葛帮宁
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
2022年12月11日，广州花都，19岁的东风日产用一辆ARIYA向外界宣告1500万辆销量达成。至此，东风日产至少创造了3个合资企业新纪录。
纪录之一：最快达成1500万辆整车销量的合资企业。同样实现这一规模，上汽通用用时20年，一汽-大众用时26年，上汽大众用时33年。
2003年，在国家“大重组大支持”政策下，历经23个月的艰难谈判，东风有限巨轮启航。创业当年，承载着乘用车重任的东风日产实现销量6.5万辆。此后，东风日产以领先半步的独特气质和深入骨髓的DNA，在一众合资企业里脱颖而出，创造出令业界叹为观止的东风日产速度。
创业5年后（2008年），东风日产累计达成100万辆产销规模。15年后（2018年），这个数字被1000万辆刷新。现在，与1500万辆同时递交的，还有累计产值1.9万亿元，累计纳税2400亿元，以及全国六地七厂产能布局，和销售终端覆盖率超过92%。
纪录之二：唯一达成1500万辆整车销量的日系合资企业。
反观同宗日系竞争对手，22岁的一汽丰田和24岁的广汽本田正在向1000万辆产销规模迈进，而今年表现亮眼的广汽丰田正向700万辆产销规模吹响最后的冲锋号。算数相减，东风日产领先他们500万辆规模。
纪录之三：达成1500万辆整车销量最年轻的合资企业。相较于25岁的上汽通用、31岁的一汽-大众和38岁的上汽大众，19岁的东风日产无疑最具年龄优势。
倘若将这份成绩单放在时代背景——全球汽车产业向新能源转型、新的产业周期开启，历经疫情、供应链和缺芯之劫波下考量，可以想象，走到这个荣光时刻，东风日产需要飞渡多少关山，闯过多少险滩，历经多少挑战。
1500万辆，并非一个简单的数字，也并非一个冷冰冰的机械产品或者新能源产品，而是承载着人·车·生活梦想的一辆又一辆汽车，一个又一个节点，以及一个又一个家庭。
无论销量，还是利润，东风日产都当之无愧地成为中外两方股东的重要支柱。于东风公司，截至2022年，其销量占据集团乘用车销量约1/3；于日产汽车，中国市场销量约占其全球销量1/4，是日产全球最为倚重的核心市场之一。
东风公司董事长竺延风这样评价：作为东风公司重要事业单元，东风日产在贡献销量的同时，在管理创新、文化建设、人才培养、品牌发展等各方面作出了卓越贡献。日产汽车首席执行官内田诚（Makoto Uchida）则表示，中国市场增长是日产长期愿景“日产雄心2030”的关键部分。
为什么是东风日产？对一个汽车企业来说，1500万辆究竟意味着什么？这其实是一个值得深入探讨的话题。
帮宁工作室认为，原因主要有二。其一，这家创业型企业所具有的独特DNA使然。
所谓创业型企业，就是不管身处顺境还是逆境，永远如履薄冰，永远居安思危，且永不放弃。就像东风有限副总裁、东风日产副总经理高国林所言，“东风日产逢山开路，遇水搭桥，勇往直前，无论遇到怎样的困难和危机都绝不言弃”。
回想2004年，面对中外双方磨合难题，东风日产停产35天，催生出日后享誉业界的《东风日产行动纲领》，把话语权之争变为理解、尊重、信赖、合作双赢文化。
2009年7月，东风日产居安思危，发布《东风日产高管宣言》，倡导“十个提供，五大反对”，重温行动纲领，再攀事业高峰。
2012年，在钓鱼岛事件中，东风日产迅速反应，化危为机。2015年，因为众所周知的原因，东风日产挺过最艰难时刻，高质量跨越百万辆。
19年来，坚持做事文化，坚持对市场的敏锐，坚持对成功的渴望，保持小企业的灵活机制，保持创业激情，这些都已经深入东风日产骨髓，并且薪火相传。而且越是遭遇困境，越能激发这支队伍的战斗力。这背后其实就是东风日产企业文化的力量。
如果分析东风日产骨干力量，大致可以分为3类：一是从风神汽车时代开始加入的核心管理层，他们追求事业、行动果敢，带领企业突出重围。二是经过做事文化和创业文化洗礼而成长起来的骨干，他们有着超强执行力，且基本上能独当一面。三是新生力量。
其二，成本控制能力造就。
为什么是成本控制能力而非体系能力？汽车市场竞争程度已从激烈转为惨烈，于汽车企业而言，成本控制可谓牵一发而动全身。它与商品企划、订单预测管理、生产计划安排、物流运输、库存监控管理等环节息息相关。
举个例子。一件商品从客户发出订单开始到完成交付，需要生产、采购、工厂、物流、销售以及售后服务等多个部门协同完成。这个过程中，谁能做到效率最大化、成本最优化，谁能实现成本最优的产品交付，谁就拥有令对手望尘莫及的成本控制能力。
东风日产的做法是从日产汽车导入3R产销平衡体制。3R指在正确的时间（Right time）内、正确的地点（Right place），将正确的车辆（Right car）交付客户，确保过程成本最优化。后经过本土化整合和改善，构建成如今适合东风日产自己的产销平衡信息系统平台。
1500万辆整车正是受益于此。道理很简单：在同样的价格区隔里，东风日产能向消费者提供最好的产品解决方案。成功并非偶然，轩逸也好，天籁也罢，包括一度引领风骚的骐达、奇骏、逍客等产品，都是在充分保证品质的前提下，赢在对成本的绝对控制能力上。
廓清这个问题后，再来看新汽车时代。站在1500万辆和合资19周年新起点上，东风日产如何实现下一个光荣与梦想？
答案之一，坚定不移地围绕东风日产启辰展开行动。
启辰品牌是中国汽车市场发展所需，是东风公司响应国家大力发展合资自主所需，也是东风日产第二增长曲线所需。发展至今，跟启辰同时兴起的合资自主品牌大都被湮没在时代洪流中，但作为东风日产的尖刀连，启辰一直都在那里。
这张牌如何打？在帮宁工作室看来，启辰完全可以承担东风日产重构新能源本土化供应链的重担。新能源汽车的核心在于供应链，这已经成为行业共识。这一点，只要看看比亚迪在新能源时代的迅速崛起就很能明了。
最近几年，合资企业因转型慢或者跟不上需求经常被诟病。合资企业未来竞争优势，不再是全球化资源整合，而是快速构建本土化供应链的能力。一旦本土化供应链布局完成，合资企业就有机会打一场漂亮的翻身仗。
当前，中国新能源汽车市场正从“哑铃型”结构，转向更健康的“橄榄型”结构，也就是说，当新能源进入到10万~20万元区隔的大众化市场时（这个市场一直是合资企业最强的堡垒），新造车势力跟合资企业之间的决战才真正开始。届时鹿死谁手，尚未可知。
答案之二，围绕合资公司利益最大化，开启新征程。
我们正在进入新汽车时代。很难说清楚，究竟是被重新定义的汽车带来了当下这场影响深远的汽车革命，还是这场影响深远的汽车革命导致汽车被重新定义，抑或两者相互影响兼而有之。但结果却毋庸置疑——全球汽车产业的场景和跑道已经改变，这个跑道上的先行者是中国。
站在这个角度，汽车合资公司中外双方股东应该深刻认识到并且尽快行动起来，以合资公司发展为最高利益，从中国出发，从中国需求出发，从商品企划开始，从改造本土供应链开始，加大本土商品开发力度。坚持用户至上原则，一切由消费者说了算，最终实现共赢，并将合资公司好的经验和成果，反哺到国内体系（中方）和全球体系（外方）。
丰田汽车提前迈出了这一步。不久前，一汽丰田推出的第二款纯电平台新能源汽车bZ3，其纯电架构来自丰田汽车，而刀片电池、电机和电控系统则来自风头正健的比亚迪，双方于2019年开始携手合作。
梦想不会自己来敲门。在1500万辆之上，东风日产倘若能以19年一以贯之的创业精神，以1500万辆的成本控制能力，打好启辰本土化这张牌，从中国出发，定能在新汽车时代继续稳健前行。
